HoReCa w liczbach – na czym naprawdę zarabia lokal

Pełna sala, rachunek za kolację i duża różnica między ceną składników a ceną dania mogą sugerować wyjątkowo dochodowy biznes. Jednak branża HoReCa działa w modelu, w którym przychód szybko rozdziela się między dostawców, pracowników, wynajmującego i pozostałe koszty działalności. Gdy surowce pochłaniają 28–35% sprzedaży, praca kolejne 28–35%, a czynsz 6–12%, o wyniku decyduje to, co zostaje po opłaceniu całej infrastruktury obsługi gościa. Dla przedsiębiorcy z innego sektora to dobry przykład rynku, na którym wysoki narzut na pojedynczym produkcie może współistnieć z zyskiem operacyjnym wynoszącym zaledwie kilka procent przychodu.

Jak branża HoReCa dzieli każde 100 zł przychodu

HoReCa obejmuje hotelarstwo, restauracje i działalność cateringową, ale poszczególne segmenty mają różną ekonomikę. W hotelu istotną rolę odgrywają pokoje i wykorzystanie budynku, natomiast w restauracji podstawą jest sprzedaż jedzenia, napojów i obsługi. Dlatego strukturę kosztów najłatwiej przeanalizować na przykładzie lokalu gastronomicznego. Przedziały 28–35% dla surowców i pracy oraz 6–12% dla czynszu traktujemy tutaj jako założenia modelu, a nie jednolitą średnią dla wszystkich przedsiębiorstw.

Podstawą obliczeń jest przychód netto, czyli sprzedaż bez VAT. Jeśli lokal osiąga miesięcznie 200 tys. zł takiego przychodu, każdy punkt procentowy kosztów odpowiada 2 tys. zł. Poniższy przykład pokazuje jeden spójny wariant podziału tej kwoty. Pozostałe koszty obejmują m.in. media, usługi zewnętrzne, utrzymanie wyposażenia i amortyzację, czyli rozłożony w czasie koszt jego zużycia.

W tym modelu z każdych 100 zł sprzedaży zostaje 5 zł zysku operacyjnego. Nie jest to jeszcze kwota, którą właściciel może w całości przeznaczyć na prywatne wydatki: wynik operacyjny nie uwzględnia kosztów finansowania ani podatku dochodowego. Również przepływy pieniężne mogą wyglądać inaczej, choćby przez spłatę kapitału kredytu lub zakup nowego wyposażenia. Dla porównania amerykańskie badanie National Restaurant Association wykazało medianę wyniku przed opodatkowaniem na poziomie 2,8% sprzedaży w restauracjach z pełną obsługą i 4% w lokalach z ograniczoną obsługą — to inna miara i inny rynek, ale pokazujący skalę końcowej rentowności.

Surowce: różnica między ceną dania a zyskiem

Najbardziej widocznym kosztem restauracji są składniki. Jeżeli danie przynosi 50 zł przychodu netto, a wykorzystane produkty kosztują 15 zł, udział surowców wynosi 30%. Pozostałe 35 zł musi jednak pokryć przygotowanie posiłku, obsługę, lokal, energię i inne wydatki. Taka różnica między ceną sprzedaży a kosztem składników nie jest więc zyskiem restauracji.

Rzeczywisty koszt zużycia surowców obejmuje także produkty, które nie zamieniły się w sprzedaż. Część traci przydatność, część zostaje zużyta podczas przygotowania, a niektóre gotowe potrawy nie znajdują nabywców. Same faktury zakupowe również nie pokazują pełnego obrazu, ponieważ część zakupów pozostaje w magazynie na kolejny okres. Ekonomika lokalu zależy zatem zarówno od cen dostawców, jak i od relacji między zakupami, zapasami, zużyciem i liczbą sprzedanych posiłków.

Znaczenie ma też to, co wybierają goście. Dwa lokale o identycznym przychodzie mogą mieć różne koszty surowców, jeśli jeden sprzedaje głównie dania z drogich składników, a drugi większą część obrotu uzyskuje z napojów. Nie oznacza to jednak, że produkt z niskim kosztem składników automatycznie zapewnia najwyższy zarobek. Liczy się również czas przygotowania, zaangażowanie pracowników i to, ile takich produktów można sprzedać.

Praca i czynsz: koszty zależą od wykorzystania lokalu

Udział pracy na poziomie 28–35% przychodu obejmuje więcej niż wypłaty otrzymywane przez pracowników. W analizie trzeba uwzględnić pełny koszt zatrudnienia oraz pracę potrzebną przed otwarciem i po wyjściu ostatniego gościa. Przygotowanie produktów, sprzątanie i organizacja dostaw zajmują czas, nawet gdy lokal nie prowadzi jeszcze sprzedaży. Jeżeli część obowiązków wykonuje właściciel bez wynagrodzenia ujętego w kosztach, wykazany wynik nie pokazuje pełnego ekonomicznego kosztu pracy.

Restauracja musi również utrzymywać zdolność obsługi klientów, zanim pozna ich rzeczywistą liczbę. Przy słabszym ruchu koszt zespołu rozkłada się na mniej rachunków, przez co jego procentowy udział w sprzedaży rośnie. W godzinach dużego zainteresowania ograniczeniem może stać się przepustowość przygotowania i obsługi posiłków. Ten sam zespół może więc być niewykorzystany w jednej części dnia i stanowić barierę wzrostu w innej.

Podobnie działa czynsz, który w przyjętym modelu odpowiada za 6–12% przychodu. Przy opłacie 18 tys. zł i sprzedaży 200 tys. zł jego udział wynosi 9%, ale po spadku sprzedaży do 150 tys. zł rośnie do 12%. Lokal nie musi podrożeć, żeby stał się większym obciążeniem. Wyższa cena atrakcyjnej lokalizacji może być ekonomicznie uzasadniona, jeśli zapewnia odpowiednio większy ruch, lecz sama obecność przechodniów nie gwarantuje sprzedaży.

Pozostałe wydatki i liczby widoczne na bieżąco

Po odjęciu surowców, pracy i czynszu w przykładowym rachunku pozostaje 26% przychodu. Z tej puli lokal finansuje energię, wodę, wywóz odpadów, środki czystości, naprawy, księgowość, ubezpieczenie, reklamę i obsługę płatności. Dochodzą koszty zużycia wyposażenia, a przy sprzedaży na wynos również opakowania i ewentualne prowizje pośredników. Żaden z tych wydatków nie musi dominować samodzielnie, ale ich suma przesądza o tym, czy zostaje 5% zysku, czy wynik zbliża się do zera.

Właściciele kontrolują te liczby, zestawiając dane z systemów sprzedaży, ewidencji czasu pracy, dokumentów zakupowych i stanów magazynowych. W obszarze zaopatrzenia przykładem jest system Agrest, który według opisu producenta umożliwia porównywanie ofert dostawców, aktualizację cen surowców i wyliczanie kosztów produktów na podstawie receptur. Takie narzędzia pomagają zobaczyć, jak zmiana ceny składnika wpływa na koszt przygotowania produktu. Pełny wynik lokalu wymaga jednak połączenia tych informacji z kosztami pracy, najmu i pozostałej działalności.

Przy niewielkiej marży drobna zmiana kosztów ma duży wpływ na końcowy rezultat. Jeśli w przedstawionym modelu udział surowców wzrośnie z 32% do 34%, a inne wartości pozostaną bez zmian, zysk operacyjny spadnie z 10 tys. zł do 6 tys. zł. Wzrost kosztu o dwa punkty procentowe oznacza więc obniżenie zysku o 40%. To tłumaczy, dlaczego informacje o cenach i zużyciu mają znaczenie znacznie większe, niż sugerowałaby wartość pojedynczej dostawy.

Na czym lokal rzeczywiście zarabia

Źródłem wyniku jest nadwyżka ze sprzedaży ponad wszystkie koszty obsłużenia tej sprzedaży. Niektóre produkty pozostawiają większą kwotę po odjęciu składników, ale wymagają więcej pracy lub dłużej zajmują dostępne miejsca. Inne przynoszą mniejszą kwotę jednostkową, lecz można sprzedawać je częściej i przy mniejszym dodatkowym nakładzie. Dochodowość zależy więc od połączenia cen, struktury zamówień, tempa obsługi i wykorzystania zasobów.

Dodatkowa sprzedaż może wyraźnie poprawić wynik, jeśli lokal ma już opłacony czynsz i zespół dysponujący wolnym czasem. Nie oznacza to jednak, że każdy kolejny rachunek przynosi taki sam efekt. Po przekroczeniu określonej liczby zamówień może być potrzebny dodatkowy pracownik, sprzęt lub większa powierzchnia. Koszty rosną wtedy skokowo, a wcześniejsza przewaga wynikająca z lepszego wykorzystania zasobów częściowo znika.

Z tego powodu pełna sala jest informacją o popycie, a nie dowodem rentowności. Lokal może obsługiwać wielu gości i niewiele zarabiać, jeśli sprzedaż wymaga drogich składników, licznego zespołu lub wysokich prowizji. Może też osiągać dobry wynik przy mniejszym obrocie, gdy jego oferta i organizacja pozwalają sprawnie wykorzystać dostępne zasoby. Z perspektywy innego przedsiębiorcy gastronomia pokazuje przede wszystkim, że o zysku rozstrzyga cały model działania, a nie narzut widoczny na jednym produkcie